發(fā)展出題目，改革做文章。城投集團(tuán)自開展國企改革三年行動以來，在市委和市國資委的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，通過調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、深化三項制度改革、完善現(xiàn)代企業(yè)制度，全面提升混改質(zhì)量，實現(xiàn)以改革促轉(zhuǎn)型、以改革強核心、以改革提效益、以改革促發(fā)展。截至2022年6月，城投集團(tuán)本級及下屬子公司改革三年行動均基本完成，任務(wù)舉措完成率達(dá)到98%，為集團(tuán)在“十四五”期間以及中長期發(fā)展行穩(wěn)致遠(yuǎn)奠定了堅實基礎(chǔ)。
調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局 增強企業(yè)造血功能
城投集團(tuán)立足戰(zhàn)略布局，持續(xù)優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)，主責(zé)主業(yè)更加突出。2021年，根據(jù)市委部署要求，城投集團(tuán)與原交投集團(tuán)進(jìn)行重組合并。合并后的城投集團(tuán)定位為以承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)、提供公共服務(wù)和產(chǎn)品、土地開發(fā)經(jīng)營利用為三大核心功能的經(jīng)營實體。根據(jù)三大核心功能定位，城投集團(tuán)研究確定了“三大主業(yè)六大板塊”的發(fā)展思路，提出“大基建、大交通、大水務(wù)、大能源、大物業(yè)、大集采”等六大轉(zhuǎn)型發(fā)展新板塊，同步推進(jìn)建筑材料貿(mào)易、賀州智慧停車、金融押運、小額貸款、特許經(jīng)營等輔助業(yè)務(wù)，支撐核心業(yè)務(wù)發(fā)展，做大現(xiàn)金流、做強企業(yè)實力、做優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)。
全面推進(jìn)子公司改革重組，對同類業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行梳理，以注銷、合并、更名、注資等方式對子公司進(jìn)行重組合并，重組后，集團(tuán)共有一級全資子企業(yè)8個，二級子企業(yè)29個（全資16個，參股控股13個）。通過合并重組，轉(zhuǎn)型發(fā)展，城投集團(tuán)市場化能力不斷提升，企業(yè)負(fù)債率有所下降，經(jīng)營收入穩(wěn)步提高。2021年，資產(chǎn)總額168.89億元，經(jīng)營收入4.95億元，利潤總額5700.78萬元，國有資產(chǎn)保值增值率為100.75%。市場化轉(zhuǎn)型步伐加快，已取得戶外廣告、地下管網(wǎng)、渣土運輸、新能源基礎(chǔ)設(shè)施等 一大批經(jīng)營性業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營權(quán)，對賀州市文化中心、賀州市市民活動中心等半公益性項目實施市場化經(jīng)營管理，進(jìn)一步盤活了資產(chǎn)，增強企業(yè)造血功能。
深化三項制度改革，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力
深化勞動、人事、分配三項制度改革，以制度建設(shè)為抓手，構(gòu)建正向激勵體系激發(fā)改革內(nèi)生動力，建立了與勞動力市場基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資總額增減變動機(jī)制，實現(xiàn)人員能進(jìn)能出、崗位能上上下、薪酬能增能減。自國企改革三年行動實施以來，管理人員末等調(diào)整和不勝任退出共計21人。實行分類考核和構(gòu)建差異化薪酬體系，優(yōu)化業(yè)績考核機(jī)制和薪酬分配機(jī)制，制定出臺集團(tuán)部門績效考核、子公司績效考核、中層管理人員選拔任用、人才培養(yǎng)等制度8個，修訂完善人事、薪酬、履職待遇、業(yè)務(wù)支出等制度3個，有效激發(fā)集團(tuán)員工的活力，增強企業(yè)競爭力。
強化經(jīng)理層契約化管理，出臺經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法，在19家二級、三級公司實行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，實現(xiàn)契約化管理的經(jīng)理層成員共38人。各級子企業(yè)經(jīng)理層成員簽訂任期目標(biāo)責(zé)任書，以合同契約的形式把任期目標(biāo)與薪酬激勵、考評聘用有效銜接，實行嚴(yán)格考核、剛性兌付，有效激勵各級公司經(jīng)理層成員勇于擔(dān)當(dāng)、善于作為，有力提升經(jīng)理層成員的履職能力。
完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)治理能力
建立健全集團(tuán)及各子公司制度體系，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理全過程各環(huán)節(jié)。集團(tuán)層面，修訂完善公司章程、黨委議事規(guī)則、“三重一大”決策制度實施辦法等制度，落實黨委在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，明確黨委、董事會、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)邊界。子公司層面，有效壓縮企業(yè)管理層級，將企業(yè)管理層級控制在三層以內(nèi)，規(guī)范清理“僵尸企業(yè)”、破產(chǎn)企業(yè)等低效企業(yè)，自上而下構(gòu)建明責(zé)、履職、盡責(zé)高效管理體系鏈條。推動董事會隊伍建設(shè)，對下轄3個重要子公司實現(xiàn)董事會應(yīng)建盡建、配齊建強，選派兼職外部董事并實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。
全面推動黨的領(lǐng)導(dǎo)緊密融入公司治理體系，落實把黨建工作寫進(jìn)公司章程，完善黨委前置研究討論重大經(jīng)營管理事項清單，結(jié)合實際細(xì)化明確為11個類別、32項，確保對發(fā)展戰(zhàn)略、重大問題、重要事項的前置研究，推動集團(tuán)全面履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任、社會責(zé)任。指導(dǎo)下轄8個子公司制定黨組織前置研究重大生產(chǎn)經(jīng)營管理事項清單，推動“前置程序”具體化、實效化，切實推動國企黨建30項重點任務(wù)落到實處。
發(fā)揮“國企資源+民企機(jī)制”優(yōu)勢，全面提升混改質(zhì)量
城投集團(tuán)在聚焦主業(yè)的同時，科學(xué)合理實施混合所有制改革，充分發(fā)揮“國企資源+民企機(jī)制”新優(yōu)勢，積極引入優(yōu)質(zhì)的民營企業(yè)開展合作，以成立合資公司的方式將國企資源與民企機(jī)制有效銜接，先后成立賀州博世科環(huán)境保護(hù)管理有限公司等17家混改企業(yè)，成功引入社會資本2.99億元，有效盤活了現(xiàn)有資產(chǎn)，做大了經(jīng)營現(xiàn)金流，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。
積極探索包括裝配式建筑新型材料、數(shù)字經(jīng)濟(jì)大數(shù)據(jù)化等新領(lǐng)域，嘗試發(fā)展汽車檢車和勞務(wù)承包等輔業(yè)，引入優(yōu)秀民企技術(shù)、人才和資源，實現(xiàn)國有資本在新材料、新科技等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的多元化布局。如通過將城投集團(tuán)下屬混改企業(yè)東茂公司業(yè)務(wù)板塊整合并入城投資產(chǎn)公司，建立“大集采”集中采購服務(wù)平臺，面向賀州市（包括三縣兩區(qū)）行政事業(yè)單位、醫(yī)院、學(xué)校等公共單位提供集中采購平臺，將“互聯(lián)網(wǎng)+集采”模式常態(tài)化。
突破體制壁壘，充分利用非國有股東優(yōu)勢豐富資源，大力發(fā)揮市場化運營作用。如城投集團(tuán)下屬混改企業(yè)東貿(mào)公司通過混合所有制改革，初步形成了高效率、低成本的運營模式，充分發(fā)揮市場化運作經(jīng)營優(yōu)勢，利用非國有股東與云南建投物流、中交集團(tuán)等大型國有企業(yè)的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢，不斷加強合作關(guān)系。目前東茂公司銷售的鋼材已遍布粵港澳大灣區(qū)、廣西區(qū)內(nèi)、云南、貴州、四川、山東等區(qū)域，其中包括珠三角水資源配置工程、貴南高鐵建設(shè)項目等國家級和省級重大建設(shè)項目等，銷售額達(dá)16.21億元，有力推動集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。